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Konflikte

Konflikte im Team systemisch intelligent lösen

Herausforderung und Chance ganzheitlichen Managements.

(Autor: Ulrich Blomeier, Dieses ist eine aktualisierte Version meines 9/96 in „Management & Seminar“ abgedruckten Artikels )

 

Inhalt
(Überschriften anklicken)

Die Grundstruktur von Konflikten

Das Ziel: Systemische Konfliktlösung

Das systemische Konfliktlösungsmodell

Die drei Schritte systemischer Konfliktlösung

·        So arbeiten Sie mit dem ersten Schritt

·        So arbeiten Sie mit dem zweiten Schritt

·        So arbeiten Sie mit dem dritten Schritt

Systemische Konfliktprophylaxe

Fazit

 

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Die

Die Grundstruktur von Konflikten

Streben nach Glück

Nach Glück zu streben ist ein Hauptmotiv unseres Handelns. Es ist das große Dilemma menschlichen Zusammenlebens, dass das Glück des einen zum Unglück des anderen werden kann. Wenn widersprüchliche Antworten auf die Frage: "Wie werde ich glücklich?", aufeinanderprallen, entstehen Konflikte.

 

Das Gewinner/Verlierer Problem

Konflikte sind unbequem. Es ist verständlich, dass man ihnen so weit als möglich aus dem Wege geht. Wenn sie aber tatsächlich ausbrechen, prallen subjektive Wirklichkeitsauffassungen und Werte aufeinander. Besonders in hierarchischen Systemen nötigt daraufhin die Seite, welche über mehr Macht, Privilegien, Geld oder Einfluss verfügt, der anderen ihre Definition von Wirklichkeit bzw. Glück auf. Der Gewinner versucht dabei den Hauptanteil der Schuld und der Nachteile auf den Verlierer abzuwälzen.

Die Nebenwirkungen des Gewinner/Verlierer Spiels sind es, die uns heute die größten Probleme bereiten. Denn die so genannten Verlierer eines Systems verschwinden nicht einfach von der Bildfläche, sondern reagieren auf eine oft nicht mehr steuerbare eigene Weise. Ich nenne einige wenige: die Formierung der Neuen Linken als Sammelbecken der Verlierer in Ost- und Westdeutschland, welche das linke Lager spaltet; die radikal islamischen Aktivitäten, die ihre Wurzeln besonders in Verlierer-Subkulturen haben; die afrikanischen Wirtschaftsflüchtlinge, die traurigen Helden eines Verlierer-Kontinents; die Erwärmung der fälschlich für wehrlos gehaltenen Erde; die angstgesteuerten, irrationalen Reaktionen der Anleger auf die Bankenkrise; gescheiterte kostspielige Firmenfusionen, bei denen die Eroberer den anderen ihre Kultur aufzwingen wollten etc.  

Auch in der Microwelt von Arbeitsteams findet man die Dynamik des Gewinner/Verlierer Problems. Sach-, Rollen- oder Prozessprobleme die per Machtwort „gelöst“ wurden, mutieren plötzlich zu einem Beziehungskonflikt und entwickeln eine ungute Eigendynamik. In den Machtkämpfen, die damit einhergehen, wird eine Menge an Zeit, Energie und Geld verschwendet. Innere und tatsächliche Kündigungen sind oft die Folge. Es ist deshalb für ein Unternehmen von wirtschaftlicher Bedeutung, wenn Führungskräfte und Teammitglieder lernen, systemisch intelligent mit Konflikten umzugehen.

Das

Das Ziel: systemische Konfliktlösung

Beziehungskonflikte gelten als systemisch aufgearbeitet, wenn es zu Gewinner/Gewinner Ergebnissen kommt. Kennzeichen: Die Beteiligten verstehen und achten die Interessen der Gegenseite. Sie finden Spielräume und ungenutzte Potentiale, die im Sinne gemeinsamer Ziele mit dem Konfliktpartner gestaltet werden.

Unsere emotionale Betroffenheit lässt es aber meistens nicht zu, diesen Schritt sofort zu gehen. Zuviel Ärger und Enttäuschung hat sich angesammelt und wir neigen zu Überreaktionen. Diese wiederum provozieren weitere Spannungen, die unseren wirklichen Interessen zusätzlich schaden können. Es ist deshalb klüger, systemisch intelligent vorzugehen und mit der Konfliktlösung - bei sich selbst zu beginnen!

Da

Das systemische Konfliktlösungsmodell

Es gibt keine Schuldigen - nur Unwissende

Aus systemischer Sicht stellt jeder Konflikt - gemessen am Wissen, welches dem betroffenen System zu diesem Zeitpunkt zugänglich ist - die bestmögliche Art der Selbststeuerung dar. Es gibt also keine Schuldigen, sondern nur Unwissende. Fragen nach Urheberschaft, bzw. Schuld/Unschuld, sind daher kaum relevant. Effektiver fragt man: Wer braucht welche Art von Wissen, um an der Problemlösung konstruktiv teilnehmen zu können?
Weil die Vielfalt der Einflussfaktoren in Unternehmenssystemen sowohl von der Subjektivität der Einzelnen, als auch von der Sach- und Beziehungsdynamik des ganzen Feldes geprägt sind, strebt das vorliegende Modell ein systemisch intelligentes Vorgehen an, um dieser Komplexität Rechnung zu tragen.

Di


Die drei Schritte systemischer Konfliktlösung

Das Konfliktlösungs-Modell, besteht aus drei Schritten. Es führt Sie zunächst, in der guten abendländischen Tradition des "Erkenne dich selbst", ganz vom Kontrahenten weg. Sie entscheiden sich im ersten Schritt, unabhängig vom Konflikt-Gegner, aus dem Nebel des Konflikts herauszutreten. Sie haben zwar nicht für den gesamten Konfliktverlauf die Verantwortung - für Ihre Reaktion auf das Geschehen können Sie jedoch nur selbst verantwortlich sein. Der zweite Schritt ist eine Erweiterung des ersten. Es geht darum, von den Stärken und Schwächen der Gegenseite zu lernen. Zu diesem Zweck erforscht man die Emotionen, Motive und Verhaltensweisen des Kontrahenten.

Erst im dritten Schritt kommuniziert man direkt mit dem Konfliktpartner. Gemeinsam mit ihm sucht man nach Wegen, die Botschaft des Konflikts zu verstehen. Man besinnt sich auf gemeinsame Ziele und Interessen und beschließt produktive Schritte und Maßnahmen, um für die Zukunft bessere Resultate zu erreichen.

So1

So arbeiten Sie mit dem ersten Schritt

Konflikte berühren uns in unserer Ganzheit, also mental, körperlich und seelisch. Die Arbeit mit jedem dieser Bereiche trägt auf eigene Weise zur Lösung bei. Die Reihenfolge ist beliebig. Beginnen Sie mit der Ebene, von welcher Sie sich spontan angezogen fühlen. Experimentieren Sie nach und nach mit allen.
 

Auf der mentalen Ebene:

In der mentalen Arbeit kommt es vor allem darauf an, keine vorschnellen Entscheidungen zu treffen. Nehmen Sie sich Bedenkzeit! Das wichtigste ist zunächst:

Abstand gewinnen

Verschaffen Sie sich dann einen Überblick. Überdenken Sie den Konflikt in aller Ruhe, allein oder mit einer vertrauten Person. Folgende Fragen können dabei helfen:
 

·         Welche störenden Ereignisse gab es genau, die Sie als Konflikt wahrgenommen haben?

·         Liegt ein - nun auf die Beziehungsebene "gerutschter" - Sach- oder Rollenkonflikt vor?

·         In welchen Bereichen ist es bisher gut mit dem Konfliktpartner gelaufen?

·         Was ist Ihre rechtliche oder vertragliche Lage? (Rechte, Kompetenzen, Pflichten)

·         Auf welche anderen Bereiche und Nebenschauplätze wirkt sich der Konflikt noch aus?

·         Wo im Konfliktfeld liegt die formale Macht?

·         Welche Drohung steht im Raum, so dass Sie Sanktionen einkalkulieren müssen?

·         Welche gemeinsamen Ziele stehen auf dem Spiel?

·         Wo sehen Sie noch ungenutzte Spielräume?


Alles, was den Konflikt in den Kontext einer umfassenderen Sichtweise stellt, fördert ausgewogene systemische Lösungen. Das können beispielsweise Konzepte ganzheitlicher Führungstheorien sein. Ihr Konflikt wird dort vielleicht als "normale" Störung von Projektteams darlegt, welche eng mit der besonderen Problemstruktur des gesamten Organisationssystems verknüpft ist. In unserer turbulenten Zeit sind auch überpersönliche Lebenswerte, die Sie beispielsweise aus einer humanistischen oder religiösen Lebensvision beziehen, eine wichtige Kraftquelle. In diesem Zusammenhang wirken auch mentale Entspannungsmethoden wie Autogenes Training und Meditation unterstützend.

 

Auf der körperlichen Ebene:

Konflikte rufen oft körperliche Begleiterscheinungen hervor: Sie bereiten Kopfschmerzen, verstimmen den Magen oder gehen an die Nieren. - Nicht selten wird man krank oder greift zu Suchtmitteln. Für Konflikt-Ungeübte ist das manchmal der einzige Ausweg aus der belastenden Situation.

·         Konflikte sprengen gewohnte Grenzen: Wir sind "außer uns" vor Wut oder fühlen uns gelähmt und ungeborgen. Oder unser Selbstbewusstsein schwindet, als ständen wir irgendwie "neben uns". Aktivitäten wie:
 

·         Aufenthalt in der Natur, Joggen, Schwimmen, Gymnastik, Yoga, gesundes Essen etc. helfen, zu uns selbst zurückzukommen und nehmen der Konflikt Erfahrung die Spitze.


Heiße Bäder, Massagen, Sauna und ausreichend Schlaf vermitteln ein Gefühl von Geborgenheit, Sicherheit und Entspannung. Wir können die Entspannung fördern, wenn wir bewusst auf unseren Atem achten. Beobachten Sie, wie das Einströmen Sie weitet und das Ausströmen Sie leer macht. Auch dieser lebenslange Rhythmus ist in gewissem Sinn "größer" als Ihr Konflikt und schafft Raum. Entlassen Sie mit jedem Ausatmen die Anspannung, die Sie noch in sich tragen. Gestatten Sie sich mit jedem Einatem, wieder ganz Sie selbst zu werden.

 
Auf der emotionalen Ebene:

Auch wenn die Konflikt Erfahrung für Sie niederdrückend war; lassen Sie sich nicht unterkriegen! Begeben Sie sich an einen Ort, wo Sie eine Weile nicht gestört werden können. Setzen Sie sich aufrecht und bequem hin. Vielleicht wollen Sie Ihre Augen schließen. Prüfen Sie nun Ihre Gefühle ehrlich und vorurteilsfrei:

Spüre ich ein diffuses Unbehagen, innere Unruhe oder fühle ich mich geschwächt? - Was genau hat mich enttäuscht, verletzt, wütend, schadenfreudig oder neidisch gemacht?

·         Welche emotional gefärbten Urteile oder Verdächtigungen habe ich?

·         Habe ich mir Rache geschworen, weil ich mich z.B. gedemütigt fühle?

·         Spüre ich Existenzangst, die mich lähmt?

·         Erfahre ich eine Mischung aus mehreren Gefühlen? (z.B. Wut und Traurigkeit)


Seien Sie in dieser Phase der Konfliktarbeit völlig subjektiv. Verurteilen Sie keines Ihrer Gefühle - auch wenn sie rational unangemessen erscheinen. Erlauben Sie Ihren Gefühlen, sich zu entfalten. Weinen, schimpfen Sie oder schlagen Sie auf ein Kissen, wenn Sie mögen, aber treiben Sie sich nicht an. Lassen Sie es zu, dass Ihr ureigener emotionaler Prozess entsteht und begleiten Sie ihn mit wacher Aufmerksamkeit. Diese Art der Aufmerksamkeit schafft in Ihrer Psyche einen Raum für Ihre Gefühle, so dass Sie nicht mehr von ihnen beherrscht werden, aber sie auch nicht verdrängen müssen.

Erforschen Sie Ihre Emotionen, bis Sie sich klarer und freier fühlen. So entwickeln Sie eine "weite", mitfühlende Persönlichkeit von emotionaler Stärke und mentaler Klarheit. Je offener Sie sich dem emotionalen Anteil im Konflikt widmen, vielleicht auch mit Hilfe eines vertrauten Partners oder Beraters, um so weniger Verwirrung stiften Ihre Gefühle in Ihrem Geist. Dann steht die vorher in der Unterdrückung der Gefühle gebundene Kraft für kreative Konfliktlösungen zur Verfügung.

Experimentieren Sie nach Belieben mit allen drei Ebenen. Das Streben nach Selbsterkenntnis in Konflikten kann als aktive Friedensarbeit nicht hoch genug eingeschätzt werden. Je selbstverständlicher Sie diese Arbeit in Ihr Leben einbauen, um so energiesparender und befriedigender können Sie nach einer Weile mit Störungen aller Art umgehen. Fixieren Sie sich nach einer Selbsterforschungssequenz aber nicht krampfhaft auf eine schnelle Lösung des Konflikts. Lassen Sie los! Vertrauen Sie alles Weitere dem Leben an, denn letztlich ist die menschliche Perspektive begrenzt. Neue Chancen kommen oft von unerwarteter Seite. Wenn Sie zu sehr an Ihren Vorstellungen kleben, wird es schwierig, das Neue zu ergreifen!

arbeiten 

So arbeiten Sie mit dem zweiten Schritt

Wenn man mit dem eigenen Anteil des Konflikts im Reinen ist, kann man die Seite des Gegners erforschen. Man muss nicht mehr befürchten, in den eigenen Emotionen und Vorurteilen stecken zu bleiben. Im zweiten Schritt geht es um eine ganz besondere Art von ganzheitlicher Entwicklung:

Vom Gesichtspunkt der Ganzheit liegt im Verhalten des Gegners,
besonders da, wo es uns abstößt,
unser größtes Wachstumspotential!

Man mag das gegnerische Verhalten verurteilen, verabscheuen oder sogar heimlich bewundern. Solange man ihm nicht mit ruhiger Gelassenheit begegnen kann, ist man nicht frei und bleibt Spielball der Ereignisse. Deshalb besteht der zweite Schritt darin, bewusst die Rolle des Opponenten zu erforschen. Besonders mit den emotionalen Energien der anderen Seite muss man sich befassen:

Erinnern Sie sich an die Situation mit dem Kontrahenten, die Sie besonders betroffen gemacht hat. Fühlen Sie sich in Haltung, Gestik, Wortwahl und Stimmung vollständig in ihn ein. Gestatten Sie sich, genau das, womit Sie besonders verletzt oder gereizt wurden, jetzt selbst zu werden. Nehmen Sie sich genug Zeit. Manchmal kostet es etwas Überwindung, gewissermaßen als Kontrahent gegen sich selbst anzutreten.

Nicht selten ist jedoch mit dieser Rollenübernahme eine Art Schlüsselerlebnis verbunden: Man entdeckt beispielsweise im Kern der gegnerischen "Abscheulichkeit" eine Emotion, die man selbst noch nicht genug verstanden hat. Im einen Fall ist es vielleicht die gesunde Fähigkeit, direkter für sich einzustehen und klar genug seine Meinung zu vertreten, was man bisher aus Angst oder Bequemlichkeit vermieden hat.

Im anderen Fall erkennt man bei der Opposition eventuell eine Eigenschaft, die man selbst hat, aber gerne vor sich verbirgt. Diese Erfahrung kann helfen, den Gegner und sich selbst besser zu verstehen und weniger zu verurteilen. Wie im ersten Schritt, kommt es auch hier darauf an, Gefühle und Assoziationen zur Kenntnis zu nehmen, ohne sofort etwas Bestimmtes damit zu planen. Die eigentliche Verarbeitung der inneren Vorgänge erfolgt gewöhnlich in tieferen seelischen Schichten - ohne unser direktes Zutun. Dass sich etwas gewandelt hat, merkt man oft erst im Alltag. Wir haben plötzlich eine souveränere Haltung, wenn wir in schwierigen Teamsitzungen angegriffen werden oder können in Konfliktsituationen mit mehr Klarheit zwischen den Parteien vermitteln.

So arbeiten Sie mit dem dritten Schritt

Systemische Konfliktlösung hat eine alchemistische Komponente: Indem Sie die Qualität eines Subsystems verbessern, steigern Sie, gewissermaßen durch Resonanz, die Qualität anderer Subsysteme. Das wird im dritten Schritt deutlich. Wenn nämlich mindestens einer der Konfliktpartner aus der destruktiven Spirale ausgestiegen ist, sind die Chancen für eine konstruktive Lösung enorm gestiegen. Deshalb ist die eigenverantwortliche Arbeit, wie in Schritt eins und zwei beschrieben, so wichtig.

Der andere spürt nämlich, wenn der Opponent emotional und geistig eine neutralere Position eingenommen hat. Er fühlt sich plötzlich besser verstanden und weniger bedroht. In Folge ist auch er eher bereit, seine einseitige Position loszulassen. Wenn Sie an sich gearbeitet haben, werden Sie sich durchgeklärt genug fühlen, dem Konfliktpartner entgegenzukommen. Bieten Sie ein Gespräch an und ziehen Sie die folgenden Punkte in Betracht:

·         Entschuldigen Sie sich, wenn Sie erkannt haben, dass Sie überreagiert und Ihren Opponenten gedemütigt haben.

·         Erklären Sie mit Ihren Worten, dass Sie auch seine Seite verstehen.

·         Sagen Sie, in welchen Bereichen Sie die Zusammenarbeit mit ihm geschätzt haben. - Erzählen Sie, was Sie von ihm gelernt haben.

·         Sprechen Sie über die Fehler, die Sie gemacht haben.

·         Offenbaren Sie, soweit es Ihnen angemessen erscheint, welche Gefühle das Verhalten des anderen bei Ihnen ausgelöst hat. Geben Sie nicht dem anderen die Schuld an ihrer Reaktion!

·         Geben Sie Ihr Interesse an einer Neuverhandlung Ihrer Zusammenarbeit zum Ausdruck.

Sollten Sie spüren, dass der Konfliktpartner auch seine Seite darstellen möchte, bestehen Sie nicht auf Ihrer Verhandlungsstrategie. Geben Sie ihm Raum, um seine Beobachtungen und Erfahrungen darzulegen. Hören Sie aufmerksam zu! Indem Sie z.B. seine Argumente mit Ihren Worten wiederholen, finden Sie heraus, ob er sich verstanden fühlt.

Wenn der andere sich nicht auf ein Gespräch einlassen will, weil er beispielsweise psychisch noch zu sehr verstrickt ist, geben Sie ihm zu verstehen, dass Sie seine Entscheidung respektieren. Sagen Sie, dass Sie ihn zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal ansprechen werden. Fragen Sie, ob er einer Verhandlung in der Gegenwart eines neutralen Vermittlers zustimmen würde.

Sy 

Systemische Konfliktprophylaxe

Die wenigsten Organisationen haben ein Forum für Konflikte. Es fehlt eine Metaebene die sagt: "Schaut her, ein Konflikt - was können wir lernen"! Eher besteht das verdeckte Ideal, "Gut drauf sein". Der berechenbar, funktionierende Mitarbeiter wird geschätzt - bis er zusammenbricht. Es gibt eine Unbewusstheit der Führenden über die Auswirkung ihres Verhaltens. Eine Vision haben zu können, ist bereits ein Machtprivileg. Eine "mitreißend und dynamisch", aber unbewusst vorgelebte Top-down Vision von "Exzellenz" kann manchmal in Sekundenschnelle einen Missbrauch von Macht erzeugen. Anstatt zu begeistern, schürt sie bei den Betroffenen Missmut und Selbstzweifel.

Starke Teams erschaffen Exzellenz aus sich selbst heraus - ohne charismatische Führungs-romantik. Weil sie wissen, dass bestimmte Spannungsmomente für Organisationen "normal" sind, schaffen sie sich ein regelmäßiges Konfliktforum. Auf solchen "family-meetings" werden Spannungen und Konflikte thematisiert und frühzeitig aufgearbeitet. Folgende Gesichtspunkte sind dafür ein Leitfaden:

·         Unterschiedlichen Rollen der Teammitglieder und deren Vernetzung und Widersprüche bedürfen der Klärung

·         Enttäuschte Erwartungen blockieren die Motivation, nachdem Träume von Erfolg, Unabhängigkeit, Gleichberechtigung und Kooperation   sich als Illusion erweisen

·         Unterschwellige Kräfte in unserer Kommunikation wie Macht, Angst, Schuld und Rache erzeugen bei anderen Irritation und Abwehr

·         Welche Drohung steht im Raum? Sie muss erkannt werden, denn unter verstecktem Druck kann es zu keiner effektiven und verlässlichen Zusammenarbeit kommen.

·         Welche effektivere Art der Kommunikation und Aktion gibt es und wollen wir erproben?

Die Grunderkenntnis systemischer Konfliktlösung ist, dass Konflikte erst dann sachlich gelöst werden können, wenn auch die Spannungen auf der Beziehungsebene abgebaut worden sind. Geschieht das nicht genügend, schafft sich die Unzufriedenheit neue Anlässe. Erst wenn das Klima wieder stimmt, ist es sinnvoll, neue Handlungsstrategien zu entwerfen, vielleicht personelle Umbesetzungen vorzunehmen und bessere Kontrollinstrumente zu vereinbaren. Neuorientierungen, die starke Änderungen im Verhalten der Beteiligten verlangen, sollten sensibel gehandhabt werden und eine Probezeit durchlaufen, denn niemand ändert seinen Charakter auf Dauer von heute auf morgen. Nach der Probezeit muss gemeinsam ausgewertet und wenn nötig, neu verhandelt werden.

Viele Beziehungskonflikte kann man durch geeignete organisatorische Strukturen dauerhaft reduzieren. Auf Rollen- und Sachkonflikte trifft das besonders zu. Rollenkonflikte entstehen z.B., wenn ein Mitarbeiter einerseits in der Linienorganisation arbeitet und zusätzlich einem Projektteam zugeordnet ist. Das Überschneiden der Verpflichtungen ergibt hier einen Rollenkonflikt. Wenn die Abrufbarkeit des Mitarbeiters nicht von der Leitungsebene für alle klar erkennbar geregelt ist, weitet sich der Rollenkonflikt jedoch leicht zum Beziehungskonflikt mit der vernachlässigten Abteilung aus.

Fachliche Sachverhalte können bekanntlich unterschiedlich eingeschätzt werden. Der eine erhofft sich mehr Erfolg durch Qualität, der andere meint, der Preisvorteil bringe den Vorsprung. Sachkonflikte dieser Art werden am besten mit allen Beteiligten aufgearbeitet. Eine gemeinsam entwickelte Entscheidungsgrundlage, sachliche und vorausschauende Klärung des Für und Wider, verhindert, dass sich eine Seite als Verlierer fühlt und ein Beziehungskonflikt entsteht.

Eine systemisch intelligente Konfliktprophylaxe für Beziehungskonflikte im Team besteht aus wenigen Prinzipien:
 

·         Jeder Mitarbeiter verdient als Mensch den gleichen Respekt

·         Teamziele, Maßnahmen und Aktivitäten werden klar kommuniziert und vereinbart

·         Vereinbarungen werden eingehalten

·         Persönlichkeitsentwicklung wird von der Geschäftsleitung gefördert

·         Zur selbstverantwortlichen Gestaltung der Aufgabe werden Spielräume garantiert.

·         Betroffene werden zu Beteiligten, indem sie in alle wichtigen Entscheidungen frühzeitig einbezogen werden.

·         Negative Stressbelastungen so gering wie möglich halten.

·         Ein sicherer Arbeitsplatz und ein der Leistung angemessenes Einkommen.

Fazit 

Fazit

Das Klima eines Unternehmens setzt sich im Alltag aus unzähligen Hier und Jetzt Entscheidungen zusammen, in die unser persönliches Kriterium von Glück mit einfließt. Mitarbeiter, die es gelernt haben, systemisch zu denken und zu fühlen, beziehen in ihre Definition von Glück die Interessen der anderen mit ein. Auf diese Weise sind sie Mitgestalter/innen eines produktiven und konfliktarmen Arbeitsprozesses.

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Unternehmer-Coaching

Beispiel-Anlässe für Unternehmer-Coaching:
    -   Entscheidungsdilemma angesichts einer riskanten lukrativen Strategie
    -   eine von Banken aufgenötigte Sanierungsmassnahme, die von Externen durchgeführt wird und wie
        eine Entmachtung wirkt
    -   eine komplizierte Nachfolgeregelung
    -   Kräfte zehrende Machtkämpfe im Topmanagement
    -   Burnout-Symptome mit unangenehmen Folgen für das Unternehmen und die Familie
    -   etc.

 Im Unternehmer-Coaching kann im Prinzip alles was als Herausforderung, Störung, Bedrohung, Überlastung,
 Schwächung usw. empfunden wird, thematisiert, geklärt und einer angemessenen Lösung zugeführt werden.
 Der Coach ist dabei Sparringspartner, psychologisch geschulter Begleiter, Vertrauter mit gesundem
 Menschenverstand und Experte im Umgang mit Grenzsituationen.

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Wie

Wie deutsche Firmen auch ohne Expatriats erfolgreich in Indien produzieren können

(Autor: Ulrich Blomeier, erschienen 2006, Verlag Wolters Kluwer,  Deutscher Wirtschaftsdienst, Sammlung Export Plus)
Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis
(Überschriften anklicken)

 

1       Das spezifisch indische Kräftefeld

1.1     Der Wille zum Aufbruch in eine bessere Zukunft

1.2     Die hinduistische Weltanschauung und das Kastenwesen

1.3     Die Familien- und Clanbindung

1.4     Das Politische System und die Korruption

1.5     Die unzureichende Infrastruktur

1.6     Die neue religiöse Identität der erfolgreichen hinduistischen Mittelschicht


2       Zentrale Phasen der Unternehmensgründung

3        Beispiel eines deutschen Maschinenbauers

3.1     Die Ausgangslage

3.2     Die schwierige Rolle der Expatriats

3.3     Der erste Entwicklungssprung: vom Vertrieb zur Produktionsstätte

·   Die „Fehler“ des deutschen Mittelständlers

·   Das richtige Maß an Kontrolle

·   Das richtige Maß an Vernetzung

·   Zeitverständnis und Zuverlässigkeit

·   Wirtschaftliche Nachteile durch Vertrauenskrisen

·   Vertrauenszweifel durch kulturelle Fremdartigkeit

 

 

3.4         Der zweite Entwicklungssprung: vom indischen Binnenmarkt zum Weltmarkt

·   Ein Entscheidungsdilemma: Strategiewünsche und ihre verdeckten Motive


4       Beispiel eines interkulturellen Coaching zur Konfliktlösung

4.1    Der Coaching Anlass

4.2    Der Coaching Prozess

 

5       Die Rückwirkung des Coaching auf die deutsche Geschäftsführung

 

6       Nützliche Empfehlungen für die Zusammenarbeit deutscher und indischer Manager

6.1    Verzweifeln Sie nicht an Ihren Englischkenntnissen

6.2    Sachlogik kontra Beziehungslogik

6.3    Deutsche und indische Uhren gehen anders

6.4    Deutsche Verbindlichkeit und die Beachtung von deadlines sind in Indien selten

6.5    Zum Umgang mit Zulieferern und Schnittstellen

6.6    Die Rolle deutscher Bosse

6.7    Der spezielle indische Berufsoptimismus

6.8    Projektmanagement und Teamarbeit

6.9    Die besondere Würdigung des Alters

7        Literatur

 

 

 

D

1   Das spezifisch indische Kräftefeld

Kulturschock und Religion

Jede Auslandsaktivität von Unternehmen steht und fällt mit der Fähigkeit und Bereitschaft, sich auf die kulturellen und gesellschaftlichen Eigenarten des Gastlandes einzustellen. Im Falle des indischen Subkontinents, der auf eine mehr als 10.000-jährige Kulturgeschichte zurückblickt, gilt das ganz besonders. Viele Indienkenner berichten, dass man sich als Besucher der Ausstrahlung des Landes nicht entziehen kann. Es ist ein besonderes Kräftefeld, das den Reisenden bereits während der Fahrt mit dem Taxi vom Flughafen ins Hotel ergreift. Aber was man spürt, ist mehr als der Kulturschock, der manche Reisende angesichts der überall sichtbaren Zeichen der Armut und sozialen Ungleichheit ereilt. Auch das für Inder normale Verkehrschaos aus heiligen Kühen, Motorrikschas und neuerdings auch deutschen Edelkarossen macht nicht das spezifische Indienfluidum aus. Schon eher sind es die allgegenwärtigen religiösen Bilder und Symbole, die eine unterschwellige Wirkung auf uns entfalten: Wir finden sie auf den Armaturenbrettern der Taxis, in den Händlerbaracken und als Kreidesymbol auf den sauber gefegten Lehmböden vor den maroden Bambushütten der Armen. Die gleichen Symbole sehen wir aber auch in den Hausaltären der Häuser und Paläste der Mittel- und Oberschicht sowie in den Chefetagen der großen Konzerne. Letztlich ist dieses spezifisch Indische etwas Atmosphärisches, das noch jenseits oder zwischen all den genannten und ungenannten Phänomenen der indischen Kultur anwesend ist. Wir spüren, es ist etwas Tragendes, aber dennoch bleibt es den meisten in seiner tieferen Bedeutung verschlossen.

Kräftefeld des modernen Indiens

Das für Unternehmen aus wirtschaftlicher Sicht relevante Kräftefeld des modernen Indiens wird von ein paar zentralen Wirkfaktoren bestimmt. Aber selbst deren Zusammenspiel ist für Ausländer schwer zu durchschauen, geschweige denn beherrschbar, da auch diese Faktoren nicht losgelöst vom ganzen Indien existieren. Wer in Indien als Unternehmen erfolgreich sein will, braucht daher die richtigen Verbündeten, die in diesem Kulturdschungel von einer Milliarde Menschen helfen, zielgerichtet zu navigieren. Die für ausländische Unternehmen wichtigsten Faktoren möchte ich hier kurz beschreiben. Sie alle können nämlich in geschäftlichen Kontakten unterschwellig wirken und bei Nichtbeachtung den Erfolg beeinträchtigen.

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D11

1.1    Der Wille zum Aufbruch in eine bessere Zukunft

Jüngste Großmacht

Indien wird China in einigen Jahren als bevölkerungsreichstes Land den Rang abgelaufen haben. 54 % der Inder sind heute jünger als 25 Jahre. Damit ist Indien die „jüngste“ Großmacht der Welt. Wirtschaftlich gesehen steht also eine ungeheure konsumbereite Bevölkerungsgruppe aufbruchsbereit in den Startlöchern, willens, alles zu tun, um sich und ihren Familien eine bessere Zukunft zu ermöglichen. In der Mittelschicht gesellt sich zu dieser Aufbruchstimmung ein gewisser Patriotismus, welcher um die ehemalige kulturelle und geistige Größe Indiens weiß (z. B. die der vergangenen vedischen Hochkultur) und der die Schmach der Kolonialzeit noch gut aus den Erzählungen der Alten kennt.

Der Titel des indische Bestsellers: „The Great Indian Dream. Restoring pride to a nation betrayed“ von Vater und Sohn, Malay und Arindam Chaudhuri, beides Wirtschaftsprofessoren, gibt die Triebfeder hinter der Aufbruchstimmung der 300 Millionen Menschen zählenden Mittelschicht gut wieder. Man will nicht länger das vom Westen bevormundete, schmutzig-rückständige oder mystisch verklärte Land sein, sondern beansprucht einen Platz unter den Ersten der Welt. Wissenschaftler, Ingenieure, IT-Genies und Wirtschaftsführer sind in dieser friedlichen Umbruchphase der indischen Geschichte die neuen Helden – und sie sehen sich auch gerne selbst so. Als Ausländer tut man deshalb gut daran, seine indischen Geschäftspartner als Repräsentanten dieses Aufbruchs zu sehen und in Gesprächen die vielen Schattenseiten des Landes auszuklammern. Wenn man bedenkt, dass sich indische Manager an ihren sechs Arbeitstagen drei bis vier Stunden täglich von ihren Fahrern durch das indische Verkehrschaos nach Hause oder zur Arbeit fahren lassen und sich natürlich selbst auch während ihrer acht- bis zehnstündigen Arbeitszeit an der widerspenstigen Infrastruktur reiben, kann man ihren Enthusiasmus und ihr Engagement nur bewundern. Sie zusätzlich auf die unzureichenden Straßenverhältnisse anzusprechen ist wirklich unnötig.

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D12

1.2    Die hinduistische Weltanschauung und das Kastenwesen

80 % Hindus

Mehr als 80 % der indischen Gesellschaft besteht aus Hindus, 12 % aus Moslems, 2 % aus Christen, 2 % aus Sikhs und anderen dem Hinduismus nahestehenden Gruppen. Die hinduistische gesellschaftliche Schichtung in Kasten, die aus hinduistischer Sicht dem „Dharma“, der ewigen göttlichen Harmonie, folgt, ist von staatlicher Seite zwar längst abgeschafft; in den Köpfen der Leute definiert sie jedoch nach wie vor die gesellschaftliche Position des Menschen. Selbst vor den christlichen Gruppen, die auf die Missionierung des Apostels Thomas vor 2.000 Jahren zurückgehen und damit die älteste christliche Gemeinde der Welt darstellen, macht das Kastenwesen nicht halt. Man unterscheidet dort z. B. zwischen brahmanischen Christen und solchen aus niederen Kasten. Für die hinduistische Weltanschauung ist es jedoch kein Widerspruch, wenn man als Brahmane auch Christ ist, denn Buddha, Jesus oder Mohammed sind für Hindus nur weitere Avatare (göttliche Inkarnationen), neben z. B. Krishna, Rama oder aktuell Sathya Sai Baba. Überhaupt ist Flexibilität und Toleranz anderen Glaubensrichtungen gegenüber ein wichtiger Bestandteil der hinduistischen Weltanschauung.

Reinheitsprinzip

Das Reinheitsprinzip ist das Hauptkriterium in der Kasteneinteilung und findet Anwendung in den Ernährungs- und Kleidungsvorschriften, Heiratsgrenzen, Berufen, Namen, Sprache und in den sozialen Kontakten. Je näher z. B. eine Tätigkeit der Materie, dem Schmutz, den menschlichen Fäkalien usw. ist, umso tiefstehender ist sie. In dieser Logik wird beispielsweise Hellhäutigkeit höher bewertet als eine dunkle Hautfarbe, was der weltgrößte Umsatz an Aufhellungs-Cremes in Indien belegt. Auch in den so genannten Match-Anzeigen (Ehepartner gesucht) wird nach dem very fair (hellhäutigen) Ehepartner aus gutem Hause gesucht, da hell mit spiritueller Reinheit in Verbindung gebracht wird. Das geht im Extremfall so weit, dass man als konservativer Brahmane Menschen der untersten Kasten möglichst nicht einmal berühren sollte, um im religiösen Sinne sauber zu bleiben und den Anspruch auf eine noble Wiedergeburt nicht zu gefährden. Um diese hierarchische Schichtung für viele zu ermöglichen, haben sich im Laufe der Zeit Subkasten gebildet, deren Anzahl auf über 3.000 geschätzt wird. So grenzen sich beispielsweise die zu den Unberührbaren gehörenden Latrinenreiniger für die Privathäuser noch von denen ab, die „nur“ die öffentlichen Latrinen reinigen.

(zurück zum Inhaltsverzeichnis)


1.3    Die Familien- und Clanbindung

Hierarchie im Clan

Noch zentraler als die Kastenzugehörigkeit ist der Bezug zum „Familienclan“ oder zur „Sippe“. Während im Zusammenleben der Deutschen der „Gleichheitsgrundsatz“ und das mündige Individuum im Vordergrund stehen, wird das private und berufliche Leben in Indien den hierarchischen Prinzipien der Großfamilie untergeordnet. Hier einige Beispiele:

 

·         Eheschließungen werden in der Regel von der Großfamilie arrangiert.

·         In wichtigen Lebensentscheidungen ordnet man sich dem Beschluss der Älteren unter.

·         Die Versorgung der Eltern im Alter liegt selbstverständlich in der Verantwortung der Kinder.

·         Von einem erfolgreichen Familienmitglied wird die Finanzierung der Ausbildung der jüngeren Geschwister bzw. Verwandten erwartet.

·         Die Hochzeit selbst entfernter Verwandter hat Vorrang vor wichtigen Geschäftsterminen.

 

 

Karma annehmen

Das eigene „Karma“ anzunehmen durch das widerspruchlose Einordnen in die Rangordnung der Großfamilien und Kasten, in der Gewissheit der Belohnung in Gestalt einer besseren Wiedergeburt, bedeutet einen nicht zu unterschätzenden Stabilitätsfaktor in der von starker sozialer Ungleichheit bestimmten indischen Gesellschaft. Es ergeben sich jedoch auch erhebliche Nachteile, wenn die Abhängigkeit des Einzelnen vom Netzwerk der Sippe und die Unterordnung unter das Alter zu weit gehen. Beispielsweise kommt es vor, dass jemand seine berufliche Beförderung verweigert, weil er dann als Vorgesetzter älteren Mitarbeitern Anweisungen geben müsste. Ein solches Verhalten gilt aber in der hinduistischen Tradition als ungebührlich und bringt karmische Nachteile.

Wer persönliche Interessen durchsetzen will, muss sehr früh die komplizierte Klaviatur der Hierarchien und sozialen Abhängigkeiten spielen lernen, um sich auf diese Weise ein Netzwerk von Verbündeten zu schaffen. Höflichkeit ist in diesem Zusammenhang erfolgsentscheidend und ist wichtiger als Wahrheit. Es besteht ein Konsens, das Wort „nein“ zu vermeiden, weil es den anderen jetzt oder zukünftig gegen die eigenen Interessen aufbringen könnte. So redet man sich lieber heraus. Die Unschärfe zwischen Ausrede und Lüge lässt dabei für alle ein Hintertürchen offen und wird deshalb in Indien überall toleriert. Eine unschöne Variante der Verbündetenpraxis ist die häufig anzutreffende Korruption. 

 

D14

1.4    Das politische System und die Korruption

Indien, die größte Demokratie der Welt, besteht aus 28 Bundesstaaten. Diese Demokratie ist bei den noch immer großen wirtschaftlichen und sozialen Ungleichheiten und angesichts vieler Gegenden mit erschreckend niedrigem Entwicklungsstand erstaunlich stabil. Ohne die von den Engländern übernommene Sprache und Bürokratie wäre das Land heute unregierbar, da es landesweit eine Vielzahl von Sprachen und Dialekten gibt. Dennoch sind die schwerfällige Überbürokratisierung und die daran gekoppelte Korruption heute zwei der größten Entwicklungshindernisse. Offiziell steht die aktive und passive Bestechung zwar unter Strafe, für die meisten Inder ist sie jedoch normal bzw. als „Prozessbeschleunigung“ unumgänglich.

Um die Gefahr einer Korruptionsspirale zu minimieren, engagieren Firmen „Berater“, welche die Aufgabe der Bestechung übernehmen und den Auftraggeber möglichst ungenannt lassen. Die meisten Unternehmen kommen nicht ohne Schmiergeld aus. Der wirtschaftliche Schaden, wenn ein Container z. B. monatelang im Einfuhrhafen liegt und nicht abgefertigt wird oder sich ein Genehmigungsverfahren endlos hinzieht, wäre viel zu groß.

 

D15

1.5    Die unzureichende Infrastruktur

Das größte Wachstumshindernis Indiens ist aber seine unzureichende Infrastruktur. Zu nennen sind die trotz großer Anstrengungen und Fortschritte noch immer unterentwickelten Straßen- und Schienennetze und, daran gekoppelt, die maroden Transportfahrzeuge. Ebenso instabil ist die Elektrizitätsversorgung, was für die produzierende Industrie zu großen Problemen führen kann. Der effizienteste Transportsektor ist die Luftfahrt, obwohl auch die Flughäfen sehr sanierungsbedürftig sind. Die vor Jahren noch sehr kritische Telefonkommunikation ist seit der großen Verbreitung des cellphones gesichert. Ich kenne viele Manager, die mit zwei Handys bewaffnet täglich drei bis vier Stunden mit der Hin- und Rückfahrt zum Arbeitsplatz verbringen, ihre Geschäfte jedoch weiter im Firmenwagen tätigen und dabei von ihren Fahrern sicher durch das Chaos der Rushhour gesteuert werden.

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D16

1.6    Die neue religiöse Identität der erfolgreichen hinduistischen Mittelschicht

 

Ausgeprägte Religiosität

Im Gegensatz zum Westen ist die aktive Religiosität in Indien überall sehr ausgeprägt.

In den industriellen Ballungszentren wie Delhi, Mumbai, Kalkota, Bangalore und Chennai, die am stärksten mit der westlichen Kultur in Berührung kommen, entsteht zwar langsam ein flexiblerer Hinduismus; von einer „Verwestlichung“ kann aber keineswegs die Rede sein. So hat in der Mittelschicht seit Beginn der Globalisierung die Hinwendung zu traditionellen Praktiken (Tempelbesuche, Pilgerfahrten, rituelles Fasten, Yoga) oder zu einem persönlichen Guru (spiritueller Lehrer) noch zugenommen. Die strikte Kastentrennung scheint sich in dieser Bevölkerungsgruppe aber langsam aufzuweichen.

Bhakti-Religiosität

Besonderer Beliebtheit erfreut sich derzeit die Bhakti-Religiosität bei der neuen Elite. Es geht dabei um die vertrauensvolle Hingabe an eine frei ausgewählte Gottheit (z. B. Ganesha, Durga, Shiva oder Lakshmi) oder einen lebenden Guru, von denen man sich Unterstützung, beispielsweise in materiellen, beruflichen oder gesundheitlichen Dingen erhofft. Das westlich-moderne daran ist, dass der Gläubige dabei alle Freiheiten in der persönlichen Gestaltung seiner religiösen Aktivitäten behält.

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D2

2   Zentrale Phasen der Unternehmensgründung

Einstiegsphasen

Der Einstieg deutscher Firmen in Indien durchläuft meistens drei Phasen. Die erste Phase dient der Orientierung: Man versucht, sich über Erfahrungsberichte anderer und vielleicht Messeveranstaltungen vor Ort ein genaueres Bild über die Möglichkeiten, Fallstricke und Eigenarten des indischen Marktes und der indischen Kultur zu verschaffen und deren Bedeutung für das eigene Unternehmen abzuschätzen. Die zweite Phase beginnt mit der Entscheidung, ein Engagement zu wagen. Daraufhin werden mit Hilfe der mittlerweile zur Verfügung stehenden Instanzen (z. B. die Deutsch-Indische Handelskammer) die rechtlichen Rahmenbedingungen installiert, geeignete Standorte organisiert, erste Mitarbeiter angeworben, Produktionsstätten errichtet etc. Konnte man in den beiden ersten Phasen noch auf äußere Hilfen zurückgreifen, so beginnt in der dritten Phase die eigentliche Geschäftsführung und damit der Ernst des indisch-deutschen Unternehmensalltags.

Produzieren in Indien

Dieser Artikel handelt von der dritten Phase und beschreibt, wie auch ohne ständig in Indien anwesende deutsche Manager (den so genannten Expatriats) ein erfolgreicher Produktionsstandort vor Ort zu betreiben ist. Gelingen kann dies, wenn im Bedarfsfall mit temporär eingesetzten Experten aus dem eigenen Unternehmen und externen Coachs gearbeitet wird, die über gute Insiderkenntnisse der indischen Unternehmens- und Gesellschaftskultur verfügen.

Ohne Expatriates?

Warum bietet sich überhaupt der Verzicht auf Expatriats im Indienengagement an? Dafür sprechen mindestens drei Gründe: Erstens ist es schwierig und teuer, geeignete Kandidaten zu finden, die bereit und vor allem fähig sind, ihren Lebensmittelpunkt in die indische Kultur zu verlagern. Zweitens fehlt es deutschen Führungskräften zwangsläufig an den notwendigen Vorerfahrungen, oft aber auch an der Bereitschaft, sich auf die indischen – für Außenstehende oftmals chaotisch anmutenden – Arbeits- und Lebensverhältnisse einzustellen. Drittens sind selbst für Expatriats die Dynamiken der wichtigsten indischen Schnittstellen nur unzureichend durchschaubar.

 

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D3

3   Beispiel eines deutschen Maschinenbauers

Vorbemerkung

Zum Schutz meiner Klienten und der von mit betreuten Firmen wurde das folgende Beispiel so anonymisiert, dass der Originalfall nicht mehr identifizierbar ist. Die Aktualität wird damit jedoch nicht einschränkt. Übereinstimmungen mit tatsächlichen Personen oder Unternehmen wären jedoch rein zufällig.

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D31

3.1    Die Ausgangslage

Ein deutscher Maschinenbauer, dessen Topmanagement ich coache, betreibt eine sehr erfolgreiche Tochterfirma in einer indischen Wirtschaftsmetropole. Das Management dieser Firma besteht ausschließlich aus Indern, genauer gesagt Brahmanen, da für die Implementierung deutscher Expatriats keine geeigneten Bewerber verfügbar waren. Das deutsche Unternehmen hat mit diesem rein indischen Führungsmodell in den letzten Jahren ein enormes Wachstum realisiert.

Diese positive Entwicklung ist ihnen jedoch nicht in den Schoß gefallen, und Geduld, Vertrauen und Kommunikationsfähigkeit wurden immer wieder auf eine harte Probe gestellt. Gerechterweise muss ich sagen: auf beiden Seiten! Als Coach, der in den Jahren seit Gründung die dritte neutrale Kraft zwischen den Positionen, die so genannten Metaebene repräsentiert hat, kann ich sagen: Auch die Inder haben ihre Probleme mit den Deutschen. Vor allem die manchmal „naive“ Sachorientierung deutscher Manager ist für die beziehungsorientierten indischen Führungskräfte schwer nachvollziehbar. In Indien muss dagegen ständig an Beziehungen gearbeitet werden, am networking, sonst läuft gar nichts. Die schönste Sachlogik, das beste Produkt oder die sinnvollste Strategie haben im Kultur- und Beziehungsdschungel des Milliardenvolkes keine Chance auf Verwirklichung, wenn es von wichtigen Personen oder Netzwerken abgelehnt wird.

Es gab also immer wieder Krisensituationen in der deutsch-indischen Zusammenarbeit, in welchen die Kommunikation einen schmerzlichen Grad von Undurchsichtigkeit, Misstrauen und Verhärtung erreicht hatte. An diesen Punkten wurde ich vom deutschen Geschäftsführer beauftragt, in beiden Lagern Klärungshilfe zu leisten, um die Kooperation wieder in Fluss zu bringen.

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D32

3.2    Die schwierige Rolle der Expatriats

Häufig soziale Isolierung

Meines Erachtens hätten auch Expatriats diese Krisen nicht vermeiden können, da die kulturelle Belastung verbunden mit der sozialen Isolierung, denen Expatriats in Indien ausgesetzt sind, häufig das persönliche Standing und die sozial-emotionale Intelligenz schwächt. Ganz konkret: Während die indischen Kollegen abends und am arbeitsfreien Sonntag im Kreise ihrer Großfamilien und Freunde ihre Seele auftanken, verbringt der Expatriat seine Zeit in einer Umgebung, in welcher er immer ein Fremdkörper bleiben wird und die ihm kaum Angebote zur persönlichen Regeneration und Verarbeitung des in Indien Erlebten macht.

Effektivität deutscher Manager

Und noch ein wichtiger Punkt, der die Effektivität deutscher Manager in Indien stark relativiert: Die Dynamiken der wichtigen indischen Schnittstellen (Banken, Zulieferer, Kunden, Behörden, Gewerkschaften, Mitarbeiter) sind, wie bereits gesagt, auch nach längerem Aufenthalt kaum durchschaubar. Das Regel- und Gesetzeswerk von Behörden ist zudem einem ständigen Wandel unterworfen, da die Öffnung Indiens für die Globalisierung ein andauernder gesellschaftlicher Prozess ist. Er ist ein Gemisch aus Parteiengerangel, Gewerkschaftskampf, Lobbyismus und Korruption. Die Interessen der eigenen Firma durch diese Gemengelage hindurchzuschleusen ist eine eigene Wissenschaft und braucht den Einsatz von Einheimischen. Als Deutscher ist man deshalb in wesentlichen Teilen der Geschäftsführung auf die Erfahrung und die Loyalität der indischen Kollegen angewiesen. Ein weltgewandter indischer Geschäftsführer mit guten Kontakten zu einflussreichen Leuten in Indien ist deshalb der beste Garant für ein reibungsarmes Engagement in diesem Land. Die hier beschriebenen Grenzen deutscher Expatriats sind verständlich und unvermeidlich, jedoch letztendlich keine gute Basis für einen Chefsessel in Indien.

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D33

3.3    Der erste Entwicklungssprung: vom Vertrieb zur Produktionsstätte

Die deutsche Firma hatte ein paar Jahre lang lediglich ein Joint Venture mit einem indischen Vertriebspartner, welches für die weitere Expansion ungeeignet war. Deshalb gründete man vor einigen Jahren eine 100 %ige Tochtergesellschaft und übernahm drei mit den eigenen Produkten vertraute Manager in die neue Führungsmannschaft. Als Erprobung bekamen die „Inder“, wie man sie intern nannte, grünes Licht zur Produktion eines technisch und logistisch überschaubaren Produkts, ausschließlich für den indischen Markt. Mit dieser Entscheidung begann eine gemeinsame, bis heute erfolgreiche Reise, in der es aber immer wieder Krisensituationen in der deutsch-indischen Zusammenarbeit gab.

 

Die „Fehler“ des deutschen Mittelständlers

Rückblickend sind auf dieser Reise „vermeidbare“ Fehler und charakteristische Fehleinschätzungen zu erkennen. Allerdings: Ohne diese wäre man auch nicht klug geworden.

Diese Fehlentwicklungen beruhen zum Teil auf einem Phänomen, dem alle Firmen begegnen werden: Während man sich im fernen Indien engagiert, laufen die Herausforderungen zu Hause ja auch weiter. Da fehlt dem Management dann oft die Zeit, das Wissen oder die Geduld, um adäquat auf die Belange der manchmal ebenfalls ungeduldigen indischen Tochter einzugehen. Oft sind die Prozesse z. B. in der EDV oder in der Beschaffung von Zulieferteilen für die neue Kooperation noch nicht optimal installiert. Einige dieser Fehlentwicklungen, die manchmal zu Vertrauenskrisen wurden, möchte ich nennen:

 

Das richtige Maß an Kontrolle

Zu Beginn gab es ein wohlwollendes Abwarten gepaart mit einem „Lass die Inder erst einmal machen – es kostet uns ja nicht viel Zeit und Geld“. Der damit zum Ausdruck gebrachte Vertrauensvorschuss aus Bequemlichkeit wurde von den Indern sehr begrüßt und niemals grob missbraucht. Als das indische Unternehmen jedoch stark expandierte und das Kontrollbedürfnis der deutschen Mutter verständlicherweise wuchs, reagierte man in Indien gekränkt und befremdet über die Einmischung.

 

Fazit

Man hätte sich frühzeitiger um eine auch kontrollierende organisatorische Einbindung der „exotischen“ Tochter bemühen müssen.

 

Das richtige Maß an Vernetzung

Der Aufbau einer multilevel communication zwischen den relevanten Firmenbereichen in Deutschland und Indien wurde zu Beginn vernachlässigt. Stattdessen gab es anfangs nur den deutschen Verkaufsleiter als Hauptansprechpartner. Wichtige Detailinformationen gingen manchmal durch dieses bottleneck verloren.

 

Fazit

Ein Erfolg in Indien, so reizvoll er ist, bedeutet für die Konzernmutter auch immer zusätzliche herausfordernde Schnittstellen. Und im Falle Indiens sind diese Schnittstellen mit mehr Mühen und Unwägbarkeiten verbunden als z. B. bei einem Engagement in den USA. Das beginnt schon mit dem selbst für Engländer und Amerikaner schwer verständlichen indischen Englisch (ich sage bewusst nicht Akzent, denn wir haben es hier mit einem autonomen englischen Sprachraum von Milliarden Menschen zu tun, dessen Repräsentanten auch zukünftig ihre Aussprache nicht uns zuliebe verändern werden).

 

Zeitverständnis und Zuverlässigkeit

Ein weiterer Anlass von Enttäuschungen und Missverständnissen ist das indische Zeitverständnis. Deutsche Pünktlichkeit und die Beachtung von deadlines sind in Indien selten. Das liegt zum einen an der noch immer suboptimalen Infrastruktur, die einfach eine zeitgenaue Planung nicht zulässt. Zum anderen scheut man sich in Indien, offen zuzugeben, dass man eine Abmachung nicht einhalten kann, also ein „Nein“ in die Kommunikation zu bringen. Das „Nein“ wird erst implizit deutlich, wenn die vereinbarte Leistung nicht oder viel zu spät eintrifft. Wir Deutschen fühlen uns durch so ein unzuverlässiges Verhalten brüskiert. In Indien ist es normal, und die in unserem Verständnis wildesten Ausreden (z. B. der Geburtstag der Schwiegermutter) werden akzeptiert, um dem anderen einen Gesichtsverlust zu ersparen.

 

Wirtschaftliche Nachteile durch Vertrauenskrisen

Als es zu den ersten Erfolgen kam, blieb man zu lange bei einer konservativen Einschätzung des indischen Marktpotenzials und zögerte mit weiteren Investitionen. Jedes Mal, wenn ein neuer Entwicklungssprung notwendig wurde, brauchte man mehr Gelände für zusätzliche Produktionsstätten. Nach Fertigstellung der ersten großen Produktionsstätte wusste das indische Management bereits, dass auch diese nicht lange ausreichen würde. Die Inder waren beim Geschäftsführer der Mutterfirma jedoch in Verruf geraten, weil sie ihre Verkaufsaktivitäten über das von der Mutter erlaubte indische Territorium hinaus betrieben. Das in Indien beliebte, für uns jedoch unverschämte Ausweiten von Interpretationsspielräumen hatte zu Geschäften mit Indern geführt, die außerhalb Indiens lebten und daher in tabuisierten Märkten tätig waren. Zur gleichen Zeit gab es bei der deutschen Mutter aus anderen Gründen Spannungen mit dem Geschäftsleitungsmitglied, welches die Hauptkontaktperson zu Indien darstellte. Kurz und gut: Die Folge war, dass man zu dem Zeitpunkt einer weiteren Investition in Indien nicht zustimmen wollte. Eine unternehmerisch unkluge Entscheidung, wie sich später herausstellte. Als ich schließlich als Coach hinzugezogen wurde und die Spannungen beigelegt werden konnten, hatten bereits andere Firmen die Grundstücke unmittelbar neben dem neuen Werk erworben. Nun musste man mit den nächstbesten, einige Kilometer entfernten Flächen vorlieb nehmen. Auf diese Weise ist, was das Layout der Firma angeht, eine Art Patchwork-Company entstanden, mit einigen logistischen Nachteilen.

 

Vertrauenszweifel durch kulturelle Fremdartigkeit

Weil Inder im Heimatland ihre Ziele meistens nicht direkt, sondern nur mit Taktik und bei Bedarf mit korruptionsbedienenden Methoden erreichen, galten sie bei der deutschen Mutter als clever, solange man davon profitierte. Schnell wurde jedoch aus dem clever ein abwertendes tricky, als man sich selbst durch diese cleverness über den Tisch gezogen fühlte. Seitdem werden die Strategie- und Investitionswünsche des indischen Managements zunächst immer auf ihre möglicherweise verdeckten Motive hin untersucht.

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D34

3.4    Der zweite Entwicklungssprung: vom indischen Binnenmarkt zum Weltmarkt

Für indische Manager bedeutet die Bedienung des Weltmarktes mit in Indien gefertigten Produkten einen enormen Imagegewinn, für sie selbst als auch für ihr Unternehmen. Die Bewunderung und Anerkennung durch indische Kunden, Fachkreise und öffentliche Medien ist ihnen damit sicher.

Als für das indische Tochterunternehmen der Sprung vom Binnenmarktproduzenten zum Weltmarktproduzenten anstand, bedeutete das gleichzeitig, dass auch die Einbindung in die Unternehmensgruppe noch reibungsloser verlaufen und die Qualität der Produkte sowie der Geschäftsprozesse das Niveau des Mutterkonzerns aufweisen musste. Die neue Phase begann allerdings mit einem Entscheidungsdilemma für das deutsche Management.

 

Ein Entscheidungsdilemma: Strategiewünsche und ihre verdeckten Motive

Die trotz neuer Werkshallen immer noch begrenzten Produktionsflächen der indischen Tochter warfen die Frage auf, wie für das neue Weltmarktprodukt das Verhältnis von Eigenfertigung und Outsourcing angesetzt werden müsste. Das indische Management favorisierte dabei eine hohe Eigenfertigungsquote.

Nun fragte man sich in Deutschland: Wünscht das indische Management die Zustimmung für eine hohe Eigenfertigung, weil die Qualität, Lernfähigkeit und Vertrauenswürdigkeit (Kopiergefahr) der Zulieferer tatsächlich unzureichend ist, oder stellen sie es der Mutter gegenüber nur so dar, weil es im gesellschaftlichen und medialen Umfeld Indiens einen persönlichen Imagegewinn für das Management bedeutet, mit vielen Mitarbeitern, Maschinen usw. Größe zu demonstrieren? Kurz, möchte man sich vielleicht aus egoistischen Beweggründen mit den Insignien eines Big Players schmücken? Noch komplizierter wurde die Sache dadurch, dass es nicht auszuschließen war, dass dieser egoistisch motivierte Imagegewinn auch einen positiven Marketing-Effekt zur Folge hat und zu einer Aufwertung der Marke beigetragen hätte.

Andererseits: Nach Marketing-Gesichtspunkten gilt, dass man durch eine hohe Eigenfertigungsquote eine Manövriermasse verspielt, was in Zeiten eines Konjunkturrückgangs z. B. als Mitarbeiterüberhang teuer wird, da mittlerweile auch die Gewerkschaften in Indien nicht mit sich spaßen lassen. Ein weiterer Negativeffekt einer hohen Eigenfertigungsquote wäre, dass man mit den beschränkten Produktionsflächen letztlich eine geringere Stückzahl fertigen könnte, als wenn man die verfügbare Fläche zur Montage der durch Zulieferer produzierten Teile nutzte. Eine höhere Stückzahl hätte demgegenüber den Vorteil einer größeren und schnelleren Marktdurchdringung der eigenen Produkte vor Auftauchen der ausländischen Konkurrenz. Angesichts der hohen Nachfrage im indischen Markt lag diese Sichtweise auch nahe.

Für das deutsche Management, welches bei Strategieentscheidungen dieser Art das letzte Wort hat, sind solche Situationen, in denen auch immer Zeitdruck eine Rolle spielt, sehr schwer zu beurteilen. Übelmeinend könnte man sagen: Die mit diesem Zeitdruck verbundene Hilflosigkeit des deutschen Managements wird von Seiten der Inder bewusst induziert, um die eigenen Interessen durchzusetzen. Auch das Argument des indischen Managements, die Kompetenz, Liefertreue und Vertrauenswürdigkeit der Zulieferer sei nicht gegeben, ist von Deutschen kaum zu entkräften. Solche Situationen gibt es mit Indien häufig.

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D4

4   Beispiel eines interkulturellen Coachings zur Konfliktlösung

4.1    Der Coaching-Anlass

Implementierung des Produktionsprozesses

Um die effektive Implementierung des Produktionsprozesses für das Weltmarktprodukt zu gewährleisten, sollte ein Experte für Fertigungsprozesse aus dem Mutterunternehmen ein bis zwei Wochen pro Monat nach Indien entsandt werden. Die Auftakt-Analyse des deutschen Ingenieurs über den Ist-Zustand der indischen Produktion und Logistik enthielt, zum Unmut des deutschen Topmanagements, gravierende Kritikpunkte an den indischen Fertigungsverhältnissen. Nicht nur die allgemeine Unsauberkeit, verbunden mit einem chaotischen Lagermanagement, sondern auch eine deutlich Fehleinschätzung von Produktionskapazitäten sowie unzureichende Beschaffungs- und Fertigungsprozesse ließen Zweifel an der Weltmarktreife der Inder aufkommen. Als zu diesen wenig schmeichelhaften Beobachtungen noch der oben beschriebene Dissens über die Fertigungstiefe hinzukam, schickte mich der deutsche Geschäftsführer nach Indien, um Klarheit in die Situation zu bringen.

Kurz vor meiner Abreise hatte sich die Lage noch mehr zugespitzt. Der Deutsche, ein brillanter Analytiker und Fertigungsfachmann, wurde aus zunächst nicht nachvollziehbaren Gründen vom indischen Management abgelehnt. Das interdisziplinär besetzte Team, welches unter seiner Leitung die Grundlagen für den neuen Produktions- und Montageablauf legen sollte, verschleppte Entscheidungen oder setzte sie nur halbherzig um. Als es zum Eklat zwischen dem deutschen Ingenieur und dem indischen General Manager kam, fühlte sich Letzterer so gekränkt, dass er dem deutschen Geschäftsführer indirekt mit Kündigung drohte.

 

 

4.2    Der Coaching-Prozess

Der Kernprozess gliedert sich in vier Phasen, die sich über vier Tage verteilten. In dieser Zeit hatte ich je zwei Einzelsitzungen mit dem General Manager und dem deutschen Ingenieur sowie eine Sitzung mit beiden gemeinsam. Die Sitzungen dauerten jeweils drei bis vier Stunden. In der übrigen Zeit hatte ich Gespräche mit anderen Mitgliedern des indischen Topmanagements sowie längere Telefonate mit ihren deutschen Kollegen. Außerdem nahm ich an mehreren Teamsitzungen des deutschen Fertigungsexperten teil.

Vier Phasen des Coaching-Prozesses

Die vier Phasen im Überblick:

 

1.       Der Klient erzählt seine Geschichte und bekommt einen inneren Abstand

2.       Das Verstehen der Geschichte der Gegenseite

3.       Die von mir moderierte Begegnung mit der Gegenseite

4.       Die Beschreibung der künftigen Kooperation

 

 

Phase 1

1.       Der Klient erzählt seine Geschichte und bekommt einen inneren Abstand

 

Die erste Phase dient dem Aufbau von Vertrauen und der Erhöhung des Bewusstseins für das, was zur vorliegenden Problematik geführt hat. Dazu akzeptiere ich die Geschichte meines Gegenübers zunächst, wie sie ist, mit allen Einseitigkeiten, Beschuldigungen und negativen Emotionen. Erst durch diese Akzeptanz entsteht beim Gecoachten ein innerer Abstand zur Konfliktsituation.

 

Phase 2

2.       Das Verstehen der Geschichte der Gegenseite

 

Sobald dieser Abstand spürbar wird, kann ich die Aufmerksamkeit meines Klienten auf die Gesetzmäßigkeiten und Erfordernisse der Gesamtsituation lenken. Ich schaue, wie weit er in der Lage ist, die objektiven Vorgaben sowie Bedürfnisse und Gefühle seiner (in diesem Fall) deutschen Kollegen an sich heranzulassen. In dieser Phase des Prozesses habe ich Geduld, recherchiere sorgfältig und dränge nicht auf zu frühe Kompromisse. Denn faule Kompromisse haben keinen Bestand. Das ist auch der Grund, warum die einzelnen Phasen nicht nur in einer Sitzung durchlaufen werden können. Es muss Zeit gegeben werden, alles „sacken“ zu lassen. Erst wenn eine ehrliche Klärungs- und Kompromissbereitschaft sichtbar wird, kann die Begegnungsphase beginnen.

 

Phase 3

3.       Die von mir moderierte Begegnung mit der Gegenseite

 

In dieser Phase kann es noch einmal zu einem emotionalen Aneinanderrasseln kommen. Deshalb sind hier so genannte „kontrollierte Dialoge“ ein gutes Hilfsmittel, um ein gegenseitiges Verstehen zu fördern. Zu Beginn war keine Seite bereit, sich in die Situation des anderen zu versetzen und damit die Weichen für eine Versöhnung zu stellen. Als beide jedoch mit meiner Hilfe begannen, sich das größere Bild des Konfliktes zu vergegenwärtigen, konnten die Schärfe und Intoleranz aus der Situation genommen werden. Sie erkannten, dass eine ungute Mixtur aus kulturbedingten Missverständnissen, persönlichem Machtstreben und firmenspezifischen Eigenheiten auf der indischen wie auf der deutschen Seite zum Eskalieren der Situation geführt hatte.

 

Phase 4

4.       Die Beschreibung der künftigen Kooperation

 

Die Ursache der bisher unwilligen Mitarbeit des indischen Implementierungsteams war primär ein Loyalitätskonflikt. Der deutsche Experte war ihnen von ihrem Chef nicht als willkommene Unterstützung vorgestellt worden. Daher kam jeder in der Teamarbeit gefundene Missstand in ihren Augen einer Kritik an ihrem Chef gleich. Andererseits führte das vom Deutschen eingebrachte Wissen auch in ihren Augen zu einer Optimierung ihrer Arbeit. Wir kamen deshalb überein, dass der indische Chef die Hilfe des deutschen Experten in der nächsten Teamsitzung offiziell würdigte und ihn öffentlich autorisierte, alles Notwendige für die Implementierung des neuen Produktes in Indien zu managen.

Und plötzlich bewegte sich auch die vorher starre Einschätzung des indischen Managements, dass es keine zuverlässigen Zulieferbetriebe gäbe. Auf wundersame Weise waren nun geeignete Firmen verfügbar und fähig, die Teile zu produzieren, welche die entscheidende Entlastung der Fertigung zugunsten der Montage bewirken würden.



D5
5   Die Rückwirkung des Coaching auf die deutsche Geschäftsführung

Der positive Ausgang der Krise half dem deutschen Management, mehr Vertrauen in die Steuerbarkeit und Teamfähigkeit der indischen Tochtergesellschaft zu gewinnen, und stärkte die Zuversicht, auch die Herausforderungen der Zukunft gemeinsam in den Griff zu bekommen. Es entschied sich kurz darauf, sein Engagement in Indien noch zu verstärken.

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D6

D6

6   Nützliche Empfehlungen für die Zusammenarbeit deutscher
      und indischer Manager

6.1    Verzweifeln Sie nicht an Ihren Englischkenntnissen

Selbst Engländer und Amerikaner haben Mühe, das in Indien gesprochene Englisch zu verstehen. Ich spreche bewusst nicht vom indischen Akzent, denn wir haben es hier mit einem autonomen indisch-englischen Sprachraum von einer Milliarde Menschen zu tun, die auch zukünftig ihre Aussprache nicht uns zuliebe verändern werden. Die Schriftsprache ist dagegen oft sehr korrektes Oxford English (vgl.1.2).

 

 

6.2    Sachlogik kontra Beziehungslogik

Während es deutschen Managern insbesondere um Effizienz und klare inhaltliche Zielsetzungen geht, mutet diese Sachlogik den eher beziehungsorientierten indischen Führungskräften unverständlich wenn nicht geradezu naiv an. In Indien muss nämlich ständig an Beziehungen gearbeitet werden, am networking, sonst läuft gar nichts. Die schönste Sachlogik, das beste Produkt oder die sinnvollste Strategie haben im Kultur- und Beziehungsdschungel des Milliardenvolkes keine Chance auf Verwirklichung, wenn es von wichtigen Personen oder Netzwerken abgelehnt wird.

 

 

6.3    Deutsche und indische Uhren gehen anders

Um die Sprachregelung bei Nichteinhaltung von zeitlichen Vereinbarungen zu verstehen, bat ich eine indische Chefsekretärin, mir die Vertröstungsmetaphern zu erklären. Lachend verriet sie mir die Entschlüsselung:

Zeitangaben indisch

wait one minute      =       ca. zehn Minuten

wait two minutes    =       ca. zehn bis 20 Minuten

wait five minutes    =       bis zu ca. 30 Minuten

wait fifteen minutes         =        bis zu einer Stunde und mehr

wait thirty minutes  =       heute klappt es wahrscheinlich nicht mehr

tomorrow      =       Termin ist vollkommen offen bezüglich Zeit, Ort oder ob er überhaupt zustande kommt

 

 

6.4    Deutsche Verbindlichkeit und die Beachtung von Deadlines sind in Indien selten

Das liegt zum einen an der noch immer suboptimalen Infrastruktur, die einfach eine zeitgenaue Planung nicht zulässt. Zum anderen scheut man sich in Indien, offen zuzugeben, dass man eine Abmachung nicht einhalten kann, also ein „Nein“ in die Kommunikation zu bringen. Das „Nein“ wird erst implizit deutlich, wenn die vereinbarte Leistung nicht eintrifft. Wir Deutschen fühlen uns durch so ein Verhalten brüskiert. In Indien ist es normal, und die in unserem Verständnis wildesten Ausreden (z. B. der Geburtstag der Schwiegermutter) werden akzeptiert, um dem anderen einen Gesichtsverlust zu ersparen (vgl. auch 3.3).

 

 

6.5    Zum Umgang mit Zulieferern und Schnittstellen

Für Deutsche (das gilt auch für deutsche Expatriats) sind die Dynamiken der wichtigen indischen Schnittstellen (Banken, Zulieferer, Kunden, Behörden, Gewerkschaften, Mitarbeiter) kaum durchschaubar, und sie sind auf die Loyalität und Aufrichtigkeit ihrer indischen Kollegen angewiesen. Dennoch sollte man aus deutscher Sicht sehr früh geeignete Messinstrumente installieren, um das eigene Kontrollbedürfnis zu befriedigen und eine gewisse Führungsdistanz zu wahren. Es wird auch geradezu erwartet, denn die Inder machen es mit ihren Mitarbeitern, Kunden etc. ebenso.



 

6.6    Die Rolle deutscher Bosse

Vorsicht vor Kränkung

Indische Manager fühlen sich durch deutsche Bosse schnell gekränkt und in ihren Erfolgen nicht genug gewürdigt. Dies geschieht z. B. durch primär negative Analysen, durch arrogantes Auftreten oder überzogene Qualitätsansprüche der Westler. In ihrer Selbsteinschätzung haben sie bereits beachtliche Erfolge trotz der limitierenden Infrastruktur des indischen Umfeldes herausgeholt.

Wertschätzung durch Zeit

Andererseits wirkt es sich sehr positiv auf die Identifikation mit der deutschen Mutterfirma aus, wenn sich das Topmanagement der deutschen Mutterfirma für die indische Tochterfirma Zeit nimmt, wobei die Betonung durchaus auf „viel Zeit“ liegen sollte. Diese besondere Form der Wertschätzung stärkt das indische Management auch in den Augen der Mitarbeiter und trägt damit zu einem guten Betriebsklima bei. Wenn möglich, sollte diese Präsenz mit einem besonderen feierlichen Anlass verbunden werden, z. B. mit einer besonderen Puja (hinduistisches Ritual) zur Einweihung einer neuen Fertigungshalle.

 

 

6.7    Der spezielle indische Berufsoptimismus

Indische Manager sind, wahrscheinlich bedingt durch die unzureichende Infrastruktur, sehr flexibel und Berufsoptimisten. „Yes, yes, it can be done“ kommt ihnen allzu leicht über die Lippen und ruft bei Insidern mittlerweile ein leichtes Unbehagen hervor. Nicht selten fällt nämlich bei der nächsten Begegnung mit den Worten „We have a little problem . . .“ das ganze Kartenhaus der Versprechungen zusammen. Die Kultivierung eines „langen Atems“ bei deutschen Managern in Indien schützt diese nicht nur vor unnötigen Frusterlebnissen, sondern führt letztendlich zu einer entspannteren und dabei nicht weniger erfolgreichen Zusammenarbeit mit indischen Mitarbeitern und anderen Partnern wie Behörden oder Zulieferern.

 

 

6.8    Projektmanagement und Teamarbeit

Die Machtdistanz zwischen oberem und mittlerem Management ist in Indien ziemlich groß. Das liegt an der immer noch starken hierarchischen Schichtung der Gesellschaft, die sich nur langsam abbaut. Als deutscher Projektleiter darf man daher nicht den gleichen offenen Wissens- und Erfahrungsaustausch im Team erwarten wie zu Hause. Besonders, wenn es hierarchieübergreifend besetzt ist, muss man angemessene Wege finden, diese Machtdistanz zugunsten der gemeinsamen Aufgabe aufzuweichen.

 

 

6.9    Die besondere Würdigung des Alters

Der Rang, den ein beruflich erfolgreicher Inder in seiner Großfamilie einnimmt, kann deutlich von seiner Position im Unternehmen abweichen. In der Familie haben nämlich die alten Mitglieder, z. B. ältere Brüder, Eltern, Onkel, Großeltern usw., die größte Autorität. Diese besondere Würdigung des Alters durchzieht neben der Kastenhierarchie die ganze Gesellschaft. Die heute in westlichen Industrienationen oft unangemessene Huldigung der Wissensautorität mancher sehr junger, menschlich noch unerfahrener Fachleute ist den Indern fremd. Man findet diese jungen Experten daher eher im Mittelmanagement als, im Gegensatz zu uns, bereits im Topmanagement. Das kann allerdings den Nachteil haben, dass ihr aktuelleres Wissen nicht genug in die Entscheidungen des Topmanagements einfließt. Auch bei der Auswahl des richtigen Coachs oder Expatriats für Ihr Indiengeschäft sollten Sie Altersgesichtspunkte beachten. Diese Personen sollten möglichst mindestens so alt sein wie das älteste Mitglied des indischen Topmanagements.

 

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7       Literatur   

Chaudhuri, M./Chaudhuri, A.: The Great Indian Dream. Restoring pride in a nation betrayed, Macmillan India Ltd., 2003.

 

Das, Gurcharan: The Elephant Paradigm. India wrestles with change, Penguin Books India, 2002.

 

Kakar, S.:  Schamanen, Mystiker und Ärzte. Wie die Inder die Seele heilen, München: Beck-Verlag, Beck’sche Reihe, 1982, 2006.

 

Kakar, S./Kakar, K.:  Die Inder, München: Beck-Verlag, 2006.

 

Kaufmann, L./Panhans, D./Steinrücke, B./Horn, C./Koch, M./Kues, A./Paschke, C.: Investmentguide Indien. Erfolgsstrategien deutscher Unternehmen auf dem Subkontinent, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2006.

 

 Klinger-Paul, C.:  Business-Guide Indien. Ohne Chaos keine Schöpfung, Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst, 2006.

 

Wamser, J./Sürken, P.:  Wirtschaftspartner Indien. Ein Managementhandbuch, Stuttgart: local global GmbH, 2005.

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Schnittstellen-Coaching



Schnittstellenprobleme entstehen wenn

·    die Qualität gegenseitiger Dienstlleistungen nicht klar genug vereinbart wurde,

·    bzw. diese Vereinbarungen nicht eingehalten werden.



Die Grundstruktur von Schnittstellenproblemen



Umfang und Qualität gegenseitiger Dienstleistungen sind nicht klar vereinbart

Grundlage funktionierender Schnittstellen sind sinnvolle und von allen verstandene Austauschprozesse zwischen den beteiligten Seiten. Schnittstellen sollten die Bereiche nicht trennen oder gar zerschneiden, sondern verknüpfen. Das englische Wort „interface“ bringt das gut zum Ausdruck. In ihm stecken die beiden lateinischen Wurzeln „inter = aufeinander bezogen“ und „facere = tun, handeln“. Es geht also um Aufeinander-Bezogenenes-Handeln als Voraussetzung für vollständige und zeitgerecht erfolgende Dienstleistungen.

Der erste Schritt zur Optimierung einer Schnittstelle ist das Verstehen ihrer Funktion, also welche Aufgabe sie in der Wertschöpfungskette hat. Dann kommt die Definition der Best-Practice und erst dann die klare und sinnvolle Aufgabenverteilung.



Vereinbarungen werden nicht eingehalten

Wenn Vereinbarungen nicht eingehalten werden, obwohl die Dienstleistungen bereits von allen verstanden und klar vereinbart wurden, sollte man nicht vorschnell Schuldzuweisungen machen. Häufig geschieht eine Nicht-Einhaltung nämlich nicht aus Nachlässigkeit oder Desinteresse am Schnittstellenpartner, sondern weil es Störfaktoren gibt, die nicht mehr im eigenen Kontrollbereich liegen. Nichtsdestoweniger limitieren diese Störfaktoren die Einhaltung der Vereinbarungen, z.B. weil es kurzfristig erforderlich wird, Prioritäten neu zu setzen.

Um diese ungeplanten Prioritätenwechsel in ihrer nachteiligen Wirkung auf Nachbarbereiche zu vermindern, ist besonders in stark vernetzten Arbeitssystemen die zeitnahe Kommunikation von entscheidender Bedeutung. Je früher Änderungen an die richtigen Stellen gemeldet werden, um so besser können die Betroffenen gegensteuern und ihrerseits weitere Betroffene in Kenntnis setzen.


Emotionalisierung vermeiden

Störungen in Schnittstellenvereinbarungen emotionalisieren nicht selten die Beziehungen zwischen den Betroffenen, denn es gibt Interpretationsspielräume, wie hoch der Anteil von Nichtkönnen und Nichtwollen im Verhalten der Kollegen wirklich ist.

Die Bereitschaft sich rasch zu einer gemeinsamen Lösungssuche aufzumachen, anstatt sich in unproduktiven Schuldzuweisungen zu verstricken, ist in solchen Situationen entscheidend und kann verlorenes Vertrauen wieder zurückbringen.

Ein Grundproblem bei Schnittstellenunstimmigkeiten ist, dass die Partner sich zu wenig in die Lage der anderen Seite versetzen können oder wollen. Oftmals erwartet man von den Kollegen mehr Verständnis, als man selbst bereit ist aufzubringen.


 

Wann ein Schnittstellen-Coaching indiziert ist

Hartnäckige Probleme an Schnittstellen sind häufig ein Indiz für tiefer liegende Ursachen, welche die Beteiligten aus eigener Kraft nicht verändern oder nicht einmal erkennen können. In diesen Fällen ist es sinnvoll, sich Unterstützung durch ein Schnittstellen-Coaching zu organisieren. 

Unser Schnittstellen-Coaching ist so angelegt, dass wir auch die nicht unmittelbar offensichtlichen Einflussfaktoren aufspüren und gemeinsam mit den Beteiligten und Vorgesetzten die Knackpunkte in den Austauschprozessen herausarbeiten und einer Verbesserung zugänglich machen.

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